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背 景
随着法国家乐福、泰国易初莲花和德国麦德龙等国际零售业巨头在内地大肆扩张的严峻形势下，李嘉诚旗下的屈臣氏个人护理用品商店在内地的圈地运动也开始紧急、高调提速。
屈臣氏，全称是屈臣氏个人护理用品商店（以下简称屈臣氏），屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。屈臣氏在“个人立体养护和护理用品”领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了700余种自有品牌产品。屈臣氏目前在亚洲以及欧洲的36个市场、1800个城市共拥有18个零售品牌，超过7300间零售店铺，每星期在为全球超过2500万人提供着个人护理用品服务。
2006年6月6日，随着屈臣氏在广州花都新店的开张，这标志着屈臣氏在亚洲的门店总数达到了1400家，在中国大陆的门店总数已经突破200家了。
此外，仅2006年6月份屈臣氏中国公司已经在内地开设了16家新店，为保证其后能以每4天输出一家新店的速度，屈臣氏今年在内地将投资2亿元人民币，确保在2006年底之前达到280家的直营店铺。
2006年6月9日，国内某著名化妆品杂志驻广州记者对笔者进行了一次以“外资品牌领航本土美妆业和个人护理用品业市场风向标”为主题的专访。
2006年7月，笔者拙作《屈臣氏，何以成为国内个人护理用品业逆风中的旗帜》一文，竞相在国内知名专业营销和财经杂志以及主流营销网站上发表。在此之后的两个月，来自全国各地的电话和邮件纷纷接踵而来、应接不暇，着实令笔者受宠若惊。
读者的来件和来电中，普遍想了解和最最关心的内容主要包括四个方面的问题：一则，屈臣氏的加盟程序和加盟条件；二则，拷贝或是复制屈臣氏模式的可行性和可操作性；三则，屈臣氏在未来发展的前景；四则，屈臣氏的盈利能力和空间。当然，在这其中询问第一个问题的读者还是占了至少50%以上，这个数据还是让笔者有些懵懂和不解。
面对众多临渊羡鱼者的身形，仓促之余，笔者觉得有必要再次带领读者朋友对屈臣氏有一个更加准确和全面的了解和认识，以求冰释退而结网者的激情。
本土化进程中的屈臣氏
1989年4月，屈臣氏在北京开设内地第一家店。此后的l6年，屈臣氏一直是“闲庭信步”般的发展模式。屈臣氏在进入中国市场的17年以来，屈臣氏一直秉承着其“健康”、“美态”“欢乐”的经营理念，致力研究并满足消费者的需求。“最幸福的消费者造就最好的零售商家”，这是屈臣氏作为零售商的成功信条。但是，最近一段时间，却“大步流星”似的开始了“大跃进”式的“圈地”运动。
根据屈臣氏的发展计划，2005年屈臣氏在中国大陆着重于巩固原有的市场地位，在已进入的28个城市进行了快速扩张，其中北京的店铺总数达到了30间，上海的店铺总数达到了40间，广州的店铺总数也达到了35间。与此同时，今年屈臣氏的自有品牌品种将由550种增加到700种。屈臣氏中国公司还要新建物流中心，扩大或升级原有的物流中心以便为未来的发展奠定坚实的基础。2006年，屈臣氏在中国本土的发展战略将迅速向二线城市渗透，积极确保到2010年，屈臣氏在中国的店铺数将达到l000家的规模。
中国屈臣氏公司从2004年推出低价策略以来，屈臣氏不断深入挖掘目标消费群体广泛喜好，以及具有价格竞争优势的时尚个人护理系列产品，并在此基础上不断调整低价产品的组合，以迎合更多新、老顾客的广泛需求。经过了近两年的发展与升级，2006年屈臣氏更以“出位”、自信的低价保证----“买贵了，半价退还”与消费者一同庆祝屈臣氏中国第200家店的开业。与此同时，屈臣氏还把低价保证的对象范围史无前例的放大到店内1300多种产品（不算屈臣氏自有品牌），可见屈臣氏运用低价策略参与市场竞争的手段和决心。
随着国内个人护理用品业整体市场的蓬勃发展和壮大，本土品牌的持续崛起、国际品牌和优质资本的不断注入，高竞争壁垒的神话已经被彻底打破了。本土化进程中的屈臣氏，境况甚为微妙，屈臣氏一方面誓将其在台湾和香港屡试不爽的低价策略进行到底；另一方面还在继续凭借着几招看似光鲜的“促销戏法”、娱乐着广大女性顾客的消费观念。
回眸在本土化进程中跋涉17载的屈臣氏，不禁却要扼腕叹息了。原因在于，17年的积淀换来的却唯有主题式的店铺消费氛围――店内除了琳琅满目的“折后商品”和在收银台处醒目提示的“限制换购”讯息。17年的营销居然还没有形成任何针对新、老顾客“价值管理”而设置的积分管理措施的（或最基本的消费者会员卡），也许中国屈臣氏公司高层觉得确实是没有战术布控的必要了。
如果再看看屈臣氏于去年才开通的企业官网，尴尬漠视之余，自然就会理解和原谅屈臣氏，为什么对于“直复式营销”和“客户关系营销”相关联基本应用技术的无视和冷漠。
侧目相对，慎观本土化进程中的屈臣氏，一方面感叹她哗众取宠的巨人扮相，更观止于她的蹩脚印痕，因为她窘相斑斓、忧扰不暇。
窘相一、人才的瓶颈
2005年，在中国全面开放零售业市场后，零售业面临着前所未有的激烈竞争，在连番的价格战，服务战后，一场人才争夺战悄然揭幕，范围覆盖市场、物流、采购到运营等多个范畴都面临着人才的挑战。在财富论坛期间，不少世界500强企业异口同声地表示，目前在中国的扩展所面临的最主要的问题并非资金，而是人才。
在2005年一年间，全球50家最大的商贸零售企业中已有近30家进入中国，涉及百货、医药、家电、建材、超市等多个领域，沃尔玛、家乐福、易初莲花、麦德龙、百安居、苏宁、国美、复星医药等零售巨头都处于“常聘”和“长聘”状态。人才的引进、人才的培养以及人才输送，已经成为了各零售企业人力资源部门的核心工作。
事实上，屈臣氏内地快速拓展计划早已浮出水面，但却并非一帆风顺。2004年屈臣氏抛出了到2010年内地开店1000家的计划，但实施头一年就遭遇巨大挑战。按原计划，屈臣氏的内地门店规模截止2005年年底就应达到200家，但是由于屈臣氏遭遇了选址等一系列客观难题。针对这个问题，屈臣氏已经在全国范围招募了40名选址经理，力图确保2006年的快速扩张计划。此外，屈臣氏今年还计划投入6000万元增强IT作业系统，并在北京、上海和广州设立3个培训中心，计划招募1400名新员工。
国际HR专家就曾指出，“市场的竞争就是品牌的竞争，品牌的竞争就是产品的竞争，产品的竞争就是人才的竞争。”此前，易初莲花总部人力资源负责人就明确表示，各零售企业普遍感觉最为紧缺的就是优秀的采购和营运管理人员。因为采购经理需要有本科以上学历，英语6级以上，至少5年以上相关行业工作经验，熟悉相关品类货品的采购流程以及供应商资源，在操作上能保证采购体系的有序运作，避免大量成品变成库存沉淀，减少库存占压资金。区域经理则需要负责各个区域业务拓展，制定各地门店的扩张计划，选择合作伙伴，制定区域发展规划等等。一般强调有10年以上商贸零售业工作经验。这两类高端人才可谓奇缺。
但是，随着屈臣氏中国本土化进程的加快，人力资源系统的链条还是最容易、也是会最早发生断裂的环节，因为迄今为止，中国屈臣氏公司人力资源的主要缺口远不止选址经理，有急需引进对接和应对供应商的采购主任/采购助理，有待招募的肩负屈臣氏自有品牌开发的采购主管，和尚待充实的负责屈臣氏宣传和推广的市场部干部，还有负责各地门店运行和店铺管理的区域经理，以及大批优秀的店铺经理和储备干部队伍。
屈臣氏一直高调畅想人才引进计划，但是看看百度里的“屈臣氏贴吧”就知道是多么可怕和恐惧，很多在屈臣氏履职的底层员工的积怨有多么强烈：围城中有的人抱怨薪资微薄、感叹个人发展无望，迷茫中有些人在抱怨管理的真空和制度的缺失，更有当事人在历数管理干部如何倒行逆施、盘剥员工、胡作非为，矛盾和斗争在发酵的同时引发了危机并导致了管理的动荡，久而久之，员工的抱怨就形成了今天的积怨……
以前经常听到在屈臣氏同岗不同酬的传闻，甚至内部提升的店铺经理还要比从外埠新招聘的店铺经理的薪资水平要低一大截。屈臣氏一面在对员工灌输着企业文化，事业留人、发展留人的幌子也在一次次地被彻底撕破，袅览从见习主管→店铺主管→副店经理→店铺经理→区域主管→区域经理，放眼屈臣氏业务系统森严的晋级阶梯，底层员工都明白不想当将军的士兵不是好士兵的道理，但是在屈臣氏业务管理系统内，似乎还没有那一位普通员工、基层干部得到了个人发展和事业升迁。
基层团队没有了事业发展的目标，彼此间个人意识和意志信念以及价值观就会扭曲，在笔者的记忆里，每每到各地出差，只要有时间就会例行对当地屈臣氏进行实地巡访，记忆中最难忘的不是屈臣氏基层团队如何辛苦，相反屈臣氏基层员工对于探听内幕消息和上层新闻的嗜好却给笔者留下了深刻的印象，以及言不由衷地对于其他地区屈臣氏员工的“嘘寒问暖”。当然最多的还是牢骚、对于屈臣氏制度的抱怨、以及大批中层干部的不作为……
面对200家门店的生意规模，在企业文化和人力资源以及内部管理方面都折射出“金玉其外、败絮其中”的影像，又怎能设想生意发展到1000家以后呢？！
也许，这些还不足以完全断定，屈臣氏在人力资源开发和培养方面的痼疾，但是它至少从一个侧面足以印证――今天屈臣氏的肌体健康和免疫力状况、令人堪忧，她有待于刮骨疗伤、驱除病灶。
窘相二、选址的尴尬
翻开各零售巨头的圈地计划，屈臣氏计划到2010年开店1000家，家乐福总部计划2007年底在中国设立100家分店，苏宁电器全国平均2.2天开一家分店……
由于屈臣氏此前在选址的问题上栽过跟头、吃过亏，所以此番屈臣氏在向全国发起新一轮店铺拓展计划时，就尝试调整了新开店铺的选址策略，屈臣氏在向二线城市全面渗透的同时，将权衡商业区与住宅区的发展机会，力求在2010年店铺覆盖全国110个城市。
以往屈臣氏只立足于国内大中型城市，根据自己的目标客户流动水平来指导选址策略，一直以来，屈臣氏认为最繁华的地段是屈臣氏的首选；次之是有大量客流的街道或是大商场、机场、以及A级写字楼。
但是，如果对比一下在选址问题上堪称楷模（成功率100%）的肯德基，就会发现屈臣氏在选址策略上是何等的稚嫩。肯德基在选址问题上坚持的一贯策略包括三个方面：一则，商圈的划分与选择，通过划分目标商圈再进行数据筛选最终选择有效商圈；二则，对于聚客点的测算与选择，首先确定目标商圈范围内最主要的聚客点的位置，再结合考虑人流的主流动线是否被竞争对手覆盖和拦截；三则，聚客点的选择影响商圈选择。
屈臣氏在圈地扩张计划推出后，选址工作重心下移、旨在全面渗透进入国内二线城市，这样以来，还很容易走两个极端，一则捉襟见肘，难免顾此失彼；二则邯郸学步，导致误入歧途。
除此之外，屈臣氏在新一轮新开店铺表现出的业绩不理想或是不景气局面，还有屈臣氏选址操作作业流程值得商榷，对比肯德基对快餐店选址却是非常严谨和慎重的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。所以创造了其在选址方面的神奇记录，也是肯德基的的核心竞争力之一。所以，屈臣氏若是还将固守自己原有的一套店址评估老套管理工具，坚持以租赁条件表、商圈及竞争条件表、现场情况表、综合评估表为条件反射原则进行作业，又怎能保证拿到有利的位置和优于对手的商铺呢？！
窘相三、管理的危机
现阶段，谈及零售业的综合管理，无可争议会首先聚焦于对于采购系统的作业管理，这也是目前国内大部分零售业巨头所面临的主要危机和课题考验。
笔者同屈臣氏打交道已经差不多快5个年头了，最大的感触就是屈臣氏有一道独特的风景线――屈臣氏在国内的各级采购干部清一色的白领丽人（而且每个人还都有着一个动听的英文名），每位俏佳人貌似弱不惊风，但是一旦动起手来丝毫不会羞涩，都是经过严格训练的“谈判专家”和“温柔杀手”，相信屈臣氏的各级采购干部一定有着自己独特的生存机理和心法。
零售业的贪污行为主要发生在采购和进店环节，缘于供应商对于零售商的采购流程：挑选商品、挑选供应商、谈判、签订合同、落实订单、交货以及货款结算，在屈臣氏系统内，由于屈臣氏赋予采购经理/采购主任的权力很大，相应的跟进监控措施又没有跟上，因此贪污腐化的行为在屈臣氏的采购环节层出不穷，也许应了中国那句古话――“靠山吃山、靠水吃水。”即便是这样在屈臣氏采购系统，采购干部队伍是“相当稳定”的，采购干部居然可以在一个岗位上“负责”5、6年，这在很多零售企业里是很难想像的。
在中国屈臣氏公司的业务管理系统中，各地终端门店的店铺经理实质上是没有什么真正权力的，在同供应商的业务沟通中，店铺经理最多行使的权力恐怕也仅限，对供应商驻店促销代表例行的考勤管理。但是屈臣氏系统的各级采购干部却不仅仅扮演着一个谈判者的角色，更是手执着商品定价、商品推广、商品促销、推广费用以及促销排期的权仗，直接决定着供应商进店商品的业务表现和经营状况。
除此之外，屈臣氏目前在管理层面遭遇的危机还包括：如何改善同供应商的合作关系；如何提升消费者的价值管理系统；如何进一步将企业文化根植基层，稳定基层执行团队；如何减低或是消除屈臣氏自有品牌同供应商畅销品之间的竞争内耗；如何进一步规范非主营业务收入的标准；如何强化对采购主任以及采购干部职业操守的监管力度。
近期，被媒体恶炒的屈臣氏“查包协议”――员工在进入公司前必须要签下“查包协议”（员工下班先要被查包），如同旧社会资本家工厂一般采取的卑劣管理手段，引发并直接上升至社会各界围绕着“侵权和人权”针对屈臣氏的口诛笔伐，而屈臣氏代表居然声称这是公司的制度规定、这是防盗需要。
据此，屈臣氏17年的“管理绩效”可见一斑，着实令人不敢恭维。
窘相四、机制的僵化
面对屈臣氏发起的扩张战略，不得不要再次审视屈臣氏的制度建设，现实中的的屈臣氏高层除了对于财务数据和财年报表的敏感之外，最关心的也许就是屈臣氏目前的圈地计划和自有品牌开发规划，历经了17年发展的屈臣氏，无疑是可以细分市场的表率和行业的领袖企业，但是当直面审视屈臣氏推行的是总部和区域集权化运营模式的时候，当听到消费者在屈臣氏店内进行产品质量和服务投诉的时候，当大批基层员工还在百度贴吧里喋喋不休、积怨发难的时候，再次面对系统多年营运周转的作业机制和管理制度，不知屈臣氏高层会作何感想……
即便如此，当还有大批志士呼喊着要踏进屈臣氏加盟连锁门槛的时候，屈臣氏的不作为更多地暴露了自身固执的禀性和傲慢的姿态。耳闻目然的这一切，皆起源于屈臣氏目标战略和发展以及管理机制的缺失，从而导致目标管理的失控和表象失真。
提到企业文化和采购制度建设，在探讨这个问题前，我们有必要比较一下中国人和西方人在商业观念上的差异。在影响企业之间关系的一些观念之中，当前中国人的某些观念确是易于滋生采购腐败的温床。
谈及组织和系统内的机制建设，古人早已为我们做出了垂范：
明代大将戚继光经常靠“鸳鸯阵”取胜。所谓“鸳鸯阵法”，是两名盾牌兵并排在阵前，盾牌兵之后各有一名狼筅（兵器名）兵，二名手持长枪的士兵分列在盾牌兵的两旁，最后一排则是短刀兵。作战时，盾牌兵手持大盾牌低头向前挺进，如果听到击鼓前进的号令，却迟疑退缩，就以军法论斩，其余士兵紧随盾牌兵之后，双方正式交战时，狼筅兵负责保护盾牌兵，长枪兵负责支援狼筅兵，短刀兵负责支援长枪兵。一旦盾牌兵阵亡，那么盾牌兵之后的包括狼筅兵，长枪兵，短刀兵一律处斩。
透视这则故事，一方面强调团队单位成员在团队中的个人角色和独特的贡献，深入分析考虑技术性问题前提的同时，更强调的是组织纪律的严肃性；另一方面也揭示了祖辈早在几百年前就给予我们一个启示――良好竞争力皆是缘于周密的管理体系以及富有挑战性的作业运行考核机制。
