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空调：成功模式如何复制
如果说格兰仕在微波炉行业尚且可圈可点的话，那么格兰仕在空调行业的表现却是一直在遭遇着业内人士的不断质疑。
与格兰仕在微波炉行业的生产线大多是从竞争对手那里转移过来的不同的是，格兰仕在空调行业的生产线却都是自己投资的。至今为止，据悉投资将达20亿元人民币，圈地3000余幕，立志把格兰仕中山空调基地打造成为世界上最大的空调生产基地。而这对格兰仕来说，无疑是一笔很大的投入。
“空调与微波炉一样属于传统标准化产业，我们进入时，空调实际仍处于群龙无首、一盘散沙状态。绝大多数企业达不到全球制造水平，没有规模效应。对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利是做强做大的好机会。”梁昭贤如此表示。
很显然，和微波炉行业一样，格兰仕依旧把总成本领先的战略带到了空调行业。期望能够借鉴格兰仕在微波炉行业取胜的成功经验，实现在空调领域的“大一统”。
客观的说，在空调业经营环境持续恶化，洗牌风险不断加大的2005年，格兰仕空调较2004年能够保持35%的增长，确实难能可贵。
“但是格兰仕2005年的300多万台的销量，在空调行业还只能属于二三流之列”，某主流空调品牌负责人表示。
按照这位负责人的说法，“套和台是两个不同的概念。一套至少是两台”，300多万台可能也就是150多万套而已。“这个销量在空调领域连保本都不可能。”
“空调行业现在的竞争环境与当年微波炉的环境大不一样了，现在的空调行业明显的是供过于求，各大主流厂商的生产能力都非常大，格兰仕想一下子冲到这么高的产能，并把之消化掉，不大可能实现”，一业内人士如此看待格兰仕的总成本领先战略在空调领域的表现。
“事实上，格兰仕在空调领域的最大障碍并不是产能，而是渠道”，上述空调品牌负责人向《当代经理人》表示，“家电行业自古就是得渠道者得天下。对格兰仕而言，其销售微波炉的渠道，并不适合做空调。要想把空调业务做好，建设一个完善的空调渠道体系非常重要。”
当记者表示，格兰仕空调可以给经销商比竞争对手更多的利差和更高的返利来挖同行的墙角时，这位负责人表示，空调分销商的退出壁垒都是非常高的，几乎所有的空调分销商在厂商那都有至少数百万元的应收账款和保证金，如此一来，分销商也不敢随意反戈，除非这笔费用格兰仕能够垫付。“但这是不可能的”，这位负责人笑称。
这位负责人介绍说，一般来说，一个成熟的经销商体系的培育，至少要4-5年的时间，“少于这个时间，根本做不来”。
如此一来，格兰仕空调要想弥补在渠道上的天然的劣势，就只能够救助于现代流通渠道——连锁性大卖场了。格兰仕空调一负责人也对《当代经理人》表示，“格兰仕空调需要在中国的渠道环境的大变革中获取机会。”言下之意，与连锁卖场的强力合作，依靠连锁卖场来导演空调业的翻盘，应该会成为格兰仕2006年的最主要的手段之一。
“目前中国连锁卖场的空调的总销量仅仅占据着全国总销量的不到20%”，“而且卖场盈利的空调企业并不多见，除非你很强势，但格兰仕明显不是”，上述空调企业负责人向《当代经理人》表示了自己的质疑。
